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  • Luca Valdonio

Il senso di una nuova leadership



E’ sempre un piacere condividere i tratti di questa grande evoluzione culturale in atto, dei modelli e delle Organizzazioni.

Prendiamo il tema della leadership: quanto si è detto e scritto negli ultimi 30 anni?! Siamo nel bel mezzo di una meravigliosa trasformazione.

Ma, forse, per la prima volta, parliamo di leadership non per acquisire competenze, ma per comprenderne il senso più profondo.


Per capire in che modo sta mutando il modello della leadership, è utile comprendere quali siano gli scenari culturali circostanti, che in questo momento storico stiamo osservando.


Perché è necessario cambiare il nostro modo di concepirci e di essere leader?

Perché sono emersi nuovi bisogni esistenziali, ambientali e relazionali, dell’essere e del comportarsi, che ci comunicano la necessità di ripensare le nostre credenze e le nostre convinzioni, per approdare a nuovi scenari della vita più in risonanza con l’evoluzione che l’essere umano sta abitando, i suoi desideri, le sue aspettative.

Sono i mutamenti culturali che di seguito analizzerò velocemente, con lo scopo di leggerne le ricadute nei contesti delle Organizzazioni e, in particolare, della leadership.


EVOLUZIONE DEGLI SCENARI CULTURALI DEL NOSTRO TEMPO


Dalla visione ego-sistemica a quella eco-sistemica

Il primo mutamento, centrale, è il passaggio da una visione ego-sistemica, a una eco-sistemica.

Il mondo sta portando lo sguardo in un’altra direzione, dove non ci sono più i tanti io, ma il desiderio del Noi e di una sensibilità al bene comune.

Questa è la vera e grande transizione culturale che tocca a pieno il tema della leadership: non è più una leadership del gestore che gestisce i gestiti, in un rapporto quasi duale e gerarchico, è una dimensione compartecipata, in cui si abilita la possibilità di sentire di essere parte e di poter compartecipare, con responsabilità e passione.

La dimensione eco-sistemica è tale perché rende possibile ciò che quella ego-sistemica soffoca: il fiorire degli accadimenti e il loro pieno rispetto, la piena manifestazione del corso naturale delle cose, di fronte alle quali non ci opponiamo e che spesso abbiamo controllato o scelto di bloccare per il timore di perdere autorità e dominio.

Dalla sopravvivenza individuale (io) ci dirigiamo verso una più consapevole volontà di conservazione della specie (noi), una maggiore attenzione al bene comune e al contributo che ciascuno può offrire e che lascerà in consegna.

Non più gestione della leadership, bensì leader che generano contesti.


Homo oeconomicus e massimizzazione del ritorno per sé

Il secondo mutamento è, per naturale conseguenza del primo, un diverso modo di concepire la ricerca del ritorno per sé e la cura degli interessi personali. Non si tratta di pensare che non sia più legittimo curare gli interessi personali.

Ciascuno di noi ha il diritto e anche il dovere, dal mio punto di vista, di portare avanti un proprio progetto di autorealizzazione e di felicità personale; ma quando tutto ciò diventa l'esclusiva attenzione che noi poniamo alle cose, perdiamo il senso di cosa lascio, di cosa restituisco, cioè perdiamo di vista gli esiti delle nostre azioni, e come queste impattino nel mondo.

Massimizzazione del profitto e fare di conto (vale a dire, rapportare morbosamente lo sforzo al ritorno per sé) sono i tratti di un essere umano “economico” di cui le nuove generazioni non riconoscono più un valore autentico. Sentiamo il bisogno di dare un volto nuovo all’economia e all’eco-sistema dei mercati, più attento alla circolarità, a una più equa distribuzione della ricchezza, più sensibile al bene delle comunità. La nuova chiamata è di guardare a un bene più ampio, non solo mio: generare opere che mi sopravviveranno.


Cultura del sospetto

C’è un terzo mutamento a cui occorre porre attenzione, che riguarda la ben radicata cultura del sospetto.

La cultura del sospetto si riassume nel concepire l’altro quale antagonista, in uno scenario esistenziale in cui domina la legge di scarsità. Credendoci in corsa per il continuo accaparramento di risorse, che pensiamo limitate, l'altro è il nemico che devo sconfiggere per tutelare la mia sopravvivenza e la mia affermazione.

Sopravvivenza, scarsità e sospetto sono le parole chiave di una visione conflittuale della vita, di distruzione e di morte: la perdita del senso generativo della nostra esistenza.

Dall’ego-sistema all’eco-sistema, cogliamo il valore di pensarci reciproci, passando dall’homo homini lupus all’homo homini naturae amicus: l’essere umano è per natura reciproco, poiché ha bisogno di compiersi al cospetto dell’altro e per l’altro: perché siamo per natura interconnessi, prima ancora che per volontà o cultura.

La natura, in questo, è grande esempio e maestra: l’eco-sistema di un bosco è garantito dalla pluralità e dalla compartecipazione di tutti gli elementi che lo compongono; le piante, il sottobosco, l’acqua, il sole, gli animali che lo abitano etc.

Gli altri sono il riflesso ed il senso del nostro esistere, e lo rendono possibile.

Si costituisce la necessità di una relazione più armonica nel paradigma io-noi-comunità-ambiente, in quanto protagonisti alla pari di un contesto universale.


Il culturismo degli obiettivi

Passando al quarto mutamento, possiamo tornare a voler bene agli obiettivi e al prendercene cura, se usciamo da una immagine “culturista” dell’obiettivo, per recuperare la bellezza del suo significato che diventa cultura dell’obiettivo; qui riscopriamo anche il vero valore del team: non siamo soli.

Sappiamo quanto gli obiettivi nei contesti del lavoro e della vita di una Organizzazione siano fondamentali. Tuttavia, il raggiungimento di un obiettivo non è mai un’esperienza esclusivamente individuale che tuteliamo nell’essere execution oriented e, in quanto tale, non deve porsi ai nostri occhi nella sua distorta versione assolutistica, intensiva e opprimente. Gli obiettivi non stanno davanti alle persone, ma di fianco; gli obiettivi, quelli veri, rispettano le persone che operano per raggiungerli e offrono una direzione.

Ecco quindi che il culturismo (intensificare) degli obiettivi, diventa cultura (coltivare) dell’obiettivo, tutela della centralità delle persone e misura della dignità conquistata: perché credo sia questo il senso del lavorare, realizzare opere che ci permettano di tornare a casa la sera con un po’ più di dignità.

Quindi gli obiettivi sono belli se vengono condivisi-non imposti, motivati-perché espressione di un significato condiviso, e misurati-monitorati nel tempo, affinché non siano “quei mostri sconosciuti” di cui ho paura.


La tecnica

Veniamo poi al quinto mutamento culturale necessario: spodestare l’ideologia della tecnica.

Ne siamo consapevoli, ne parliamo da molti decenni, dobbiamo scegliere.

Pensare che tutto sia un “grande apparato che deve funzionare”, riduce l’opera al servizio della tecnica, e della sua dominanza sulla vita delle persone e del pianeta. Quando ci preoccupiamo di far funzionare le cose (perché tutto deve funzionare, a ogni costo, o perché devo massimizzare i risultati e ridurre al minimo gli sforzi), senza considerare gli esiti che produciamo, creiamo contesti vuoti, privi di senso e privi di dignità: improduttivi.

La riappropriazione di senso, di un Perché, è linfa per la nuova leadership, che sa offrire o stimolare un significato in cui provare a credere, responsabilizzarsi, impegnarsi, agire.

Processi e procedure tornano a svolgere la funzione organizzativa necessaria, a beneficio di un contesto funzionale e più ampio, che sa di esseri umani.

Qual è la vocazione delle persone che guidiamo? Quali sono i talenti e in che modo questi talenti possono esprimersi nella loro unicità?

Qual è l'impatto che generiamo ogni giorno con il lavoro?

Ci troviamo di fronte a una nuova modalità di concepire il business, quella in cui i risultati incontrano i significati.

Ideologia delle competenze

Un altro mutamento in atto riguarda le competenze.

Le competenze sono importanti.

Disporre di competenza significa avere l’informazione corretta per rispondere a una necessità.

Occorre portare il bisogno di conoscere l’informazione, alla comprensione degli scenari in cui agiamo con competenza. Stiamo parlando di elevare i nozionismi e la visione tradizionale e tecnica delle competenze – che devo acquisire per fare – alla capacità di osservare e rispettare la complessità (che non è complicazione, bensì il non riduzionismo alle poche opzioni, che rischiano di azzerare le diverse inclinazioni e nature umane), perché così rispettiamo le molteplici sfaccettature, i diversi punti di vista, le differenti idee. La competenza non è al servizio della tecnica e dei funzionamenti, bensì al servizio delle persone, del saper essere per saper fare, e del procedimento organico che si completa con il contributo di ciascuno.


Gerarchia formale o responsabile?

Molto importante è, oggi, il tema della gerarchia.

Non sono una persona che non crede nella necessità di un modello gerarchico in una Organizzazione.

Mi chiedo, però, quale sia la natura buona della gerarchia.

Il lato (probabilmente) obsoleto della cultura della gerarchia sta nel concepirla autorevole per contratto, per posizione nell’organigramma; cioè l’attuazione di un formalismo anche quando non riconoscibile, se non sostenuto dalla responsabilità assunta e agita, di una guida con l’esempio.

Ecco che la gerarchia diventa il nuovo disegno delle responsabilità, non solo in ordine al funzionamento e al raggiungimento degli obiettivi (cosa), ma a come tutto questo si rende possibile che avvenga.

I nuovi leader, le nuove leader, hanno il meraviglioso compito (e responsabilità) di abilitare, di rendere possibile la compartecipazione, perché sia una leadership del Noi: condividere le idee, ascoltare, immaginare una soluzione insieme, scegliere.

La gerarchia della responsabilità della guida crea un “vuoto” al centro, affinché vi sia la possibilità per tutti di occupare uno spazio centrale, di sentirsi parte e non ai margini, di non sentirsi più uomini e donne di perimetro.

Vedo, in tutto ciò, una buona notizia per il leader: la possibilità di una benefica decompressione del carico, un team non a rimorchio, bensì attivo, capace di auto-organizzazione.


Il comando & controllo

Veniamo al tema tanto discusso del comando & controllo: interessa ancora comandare? Quali esiti produce?

Comando & controllo sono l’aggregato finale di molti degli aspetti analizzati fino ad ora.

Per dover garantire il funzionamento degli apparati e la massimizzazione del ritorno, agisco formalmente la gerarchia attraverso il comando e il controllo. E’ il comando e controllo a farsi pilastro dei vecchi modelli gerarchici, che di fatto possono trovare sfogo solo se sostenuti dalla forza contrattuale di una posizione formale, quella del capo.

Tutto ciò risponde ancora ai nuovi bisogni esistenziali, relazionali e ambientali di cui parlavamo all’inizio?

Come potranno fiorire l’appartenenza, lo stare al centro, la condivisione delle idee, la riappropriazione del senso e il recupero della dignità dell’esperienza lavorativa, l’assunzione della responsabilità e l’impegno comune verso l’obiettivo scelto?


Siamo di fronte a una importante e determinante evoluzione culturale, che non possiamo non vedere e, soprattutto, della quale non possiamo non riconoscere gli effetti benefici per le persone e per le Organizzazioni, anche in ragione degli obiettivi sfidanti di natura comunitaria, ambientale e socioeconomica che ci poniamo di voler conseguire, nel mondo!

Siamo in corsa per una transizione globale che non potrà realizzarsi se non accetteremo la sfida della decarbonizzazione culturale, dell’anima, dei comportamenti e delle relazioni, vale a dire… dell’essere umano.


Ho sempre creduto nella rilevanza sociale, oltreché economica, delle imprese e delle Organizzazioni tutte. Sono probabilmente l'ultimo baluardo ove riconoscerci capaci di opere meravigliose, sensibili all’apprendimento, spinta della vita per l’affermazione di nuove realtà, dimensione generativa che, in fondo, potrebbe rappresentare il senso di tutto.


Tutto questo, però, richiede una guida.

Abbiamo bisogno di nuovi e nuove leader.


Entrando quindi nell’analisi più ravvicinata della leadership e della sua evoluzione in corso, provo a esporre alcune brevi riflessioni che intendono proporre atti concreti per una nuova leadership, gentile e generativa.


EVOLUZIONE DEL MODELLO DELLA LEADERSHIP


Dall’agire per competenza, all’agire per integrità: la disposizione d’animo

All’inizio di questo piccolo trattato, scrivevo in merito al passaggio indispensabile da una dimensione ego-sistemica (egocentrata e ripiegata su se stessa), a una dimensione eco-sistemica (in cui convergono io-noi-comunità-ambiente).

Accennavo di un necessario cambiamento del concepire la leadership e l’essere leader, anzitutto ripensando il tradizionale e duale approccio gestore-gestiti, che vira verso uno spazio compartecipato del rendere possibile, in cui il potere sugli altri diventa “poter con gli altri”.

Il leader e la leadership non sono più, primariamente, ambiti di competenza, bensì ambiti di integrità, generativi e mossi dalla gentilezza, nei quali la nuova “competenza” (l’integrità) è saper scegliere e offrire una propria disposizione d'animo.

In altre parole: scegliere chi desidero essere e quali contesti desidero generare, diventa l’atto di integrità individuale, un cammino continuo di miglioramento di sé, con gli altri, che percorro perché so di non bastare.

La gentilezza è un gesto cortese, un grazie, chiedere scusa, ammettere un proprio errore e accettare quello dell’altro… ma vorrei provare a spingerci oltre. Penso a un leader gentile in quanto disposto alla forma autentica della gentilezza, che non muta in funzione di ciò che riceve in cambio.

Abbiamo bisogno di riscoprirci autentici e solidi nella scelta di essere persone integre, capaci di non spostarci di fronte alle negatività che ci circondano: offrire la propria anima anche quando non è accettata o riconosciuta.

Le transizioni sono opere tanto grandi quanto la frazione di un secondo, il tempo necessario a ciascuno di poter scegliere.


Cosa posso fare? Auto osservazione e ripensamento.

Affrontare le emozioni/sentimenti (la paura, ad esempio) e le convinzioni (agisco in un certo modo perché l’ho imparato e mi appartiene – io sono così) con pensiero critico, per fare spazio alla possibilità di cambiare il mio modo di pensare e di comportarmi.


Dalle certezze alienanti, al desiderio della propria vocazione

L’abitudine del fare può condurci all’alienazione, al non senso e all’intorpidimento.

Anche le regole, i processi e le procedure possono fare altrettanto, purché tutto funzioni (secondo chi e che cosa?).

Siamo tutti alla ricerca di punti fermi e di certezze sulle quali sostare a lungo.

Tuttavia, qualsiasi opera generativa trova origine nel desiderio di un vuoto da colmare (incertezza), non nella certezza.

Un primo atto del desiderio è verso se stessi, una spinta alla continua ricerca della propria vocazione, del proprio Perché, della propria realizzazione.

Essere leader è la risposta a una chiamata. Essere leader è anche desiderio dell’altro.

Creare le condizioni attrattive che rendono possibile la realizzazione di tutti i compartecipanti al team.

Abbiamo bisogno di riscoprire i desideri e le vocazioni di ciascuno, abilitare sogni personali e progetti di felicità che ci facciano sentire a casa.

Il proprio posto nel mondo.


Partire dal Perché

Spesso ho partecipato a riunioni di lavoro che iniziavano con le istruzioni: dovete fare questo, questo è l’obiettivo, questa è la scadenza.

Può funzionare? Questa modalità può realmente attivare le persone, guidarle in una direzione condivisa, sentita, scelta e per la quale impegnarsi con motivazione e passione, dando il meglio di sé?

I nuovi leader ispirano.

Le persone hanno bisogno di scegliere un Perché, in cui riconoscersi e che vedono agito con l’esempio.

Essere fonte di ispirazione aiuta il team a capire perché si stanno facendo determinate scelte, perché quegli obiettivi, perché un certo tipo di percorso, perché insieme!

Possiamo offrire la possibilità di un reciproco confronto per incontrare un significato che alimenti la motivazione.

Da dove partire? Dedicare tempo alla ricerca dei Perché, comunicare continuamente, non dimenticarli.


La fiducia è un credito illimitato

La fiducia è un tema enorme, una grande sfida per l'essere umano.

La grande sfida è, a parer mio, provare a vedere la fiducia non come un merito, ma come un credito illimitato. Se decidiamo di fidarci mettiamo a disposizione un credito illimitato, non a consumo, non parametrabile, non rimborsabile.

La fiducia non è forse quell’eccedenza che va oltre l’evidenza della realtà e del misurabile?

Da dove cominciare? Dal nutrire un pregiudizio positivo.

Spesso le relazioni sono contaminate da pregiudizi negativi, che col tempo diventano le fondamenta di convinzioni che ci aspettiamo siano smentite.

Stiamo distruggendo la possibilità di attivare fiducia, mettiamo l’altro nella condizione di doverci “dimostrare” di non essere ciò che crediamo sia.

Tutto ciò non è gentile.

Proviamo a immaginare come sarebbe una relazione o l'ambiente di un team, o la percezione che si ha di un’area aziendale, di un fornitore o di un cliente, se partissimo da un pregiudizio positivo.


Uscire dal silenzio gerarchico

Il silenzio gerarchico è l’esito di una condizione formale nella quale crediamo di bastare a noi stessi.

Succede che, nella posizione in cui sono, non è necessario che ascolti il parere o le idee dei miei collaboratori che gestisco.

Il fatto è che mostrarsi disponibili all’incontro con le idee altrui, o aprirsi all’ascolto, sono i primi passi per la condivisione, che è ossigeno per la vita di un gruppo. Non si tratta di ciò di cui il leader avrebbe bisogno (aspetto che, in ogni caso, terrei in considerazione sempre), si tratta di uscire dalla logica del bisogno proprio per entrare in quella di una “complessità bisognosa” di un leader generatore di contesti.

Le idee non hanno gerarchia, e dedicare tempo all’ascolto è una delle attività che più stanno restituendo benessere ai team.

Ascoltando accogliamo “per definizione” le unicità e le diversità. Ascoltando, ci incamminiamo insieme nel bel percorso di riconoscimento e fioritura dei talenti, poiché ci mettiamo a fattor comune.

Dare tempo all'ascolto è anche una modalità che alimenta fiducia.


I 3 falsi miti del leader macho

I leader non sono e non dovranno necessariamente essere degli Avengers.

Non serviranno superpoteri, non occorrerà mostrare i muscoli, non avremo bisogno di armature.

Avremo bisogno di essere naturalmente leader.


Verso la bellezza del mostrarsi veri

Siamo persone, esseri vulnerabili che sbagliano, che non sanno fare tutto, che hanno dei limiti.

Ed è questa una delle bellezze della nuova leadership: risolviamo i punti ciechi attraverso il Noi. Fare spazio all’errore, saper mostrare i propri limiti, chiedere aiuto, sono nuovi e concreti comportamenti gentili che ancora oggi sorprendono, nel lavoro.

Non possiamo bastare a noi stessi, quindi è ammesso sbagliare.

Se nel team non si può sbagliare è difficile e frustrante lavorare, perché si ha paura.

Questi sono i contorni e la sostanza di una leadership-al femminile, capace di generare, contenere, accogliere, indirizzare con senso e muovere alla vita, e al futuro.


Verso la cultura del feedback gentile

Se il vecchio leader è colui che “non deve chiedere mai!”, il nuovo leader è colui o colei che dà e chiede un feedback.

Dare e chiedere feedback è un grande atto di gentilezza, di cura e di reciprocità.

Dare e chiedere feedback genera fiducia, perché nel manifestarmi attento a chi sei e a cosa fai, riconosco i tuoi successi e/o ti invito a riflettere sui miglioramenti, con onestà e trasparenza.

I feedback possono essere positivi e negativi.

Quelli positivi sono di riconoscimento, ristorano, gratificano, perché il ricevente comprende di essere visto e apprezzato.

Quelli negativi sono atti di onestà e trasparenza che necessitano di una contestualizzazione. Non sono giudizi sulla persona, ma critiche costruttive in merito a uno specifico episodio, con l’invito a riflettere su una modalità comportamentale nuova.


Verso il celebrare

Quanti di noi sono cresciti in contesti familiari incapaci di riconoscimento e celebrazione dei successi?!

Apprezzare l’operato di un collega non è debolezza.

La gentilezza non è debolezza!

Abituiamoci a celebrare i successi, abituiamoci a dire cose positive, perché la comunicazione positiva crea contesti positivi, possibilisti e di benessere. La comunicazione è un atto di determinazione della realtà, oltreché motore per l’affermazione di una cultura e di uno stile.


Conclusioni

Il cambiamento è sempre accompagnato dal timore di stare per rinunciare a se stessi, a qualcosa che avevamo conquistato e custodito e che adesso, in tutto o in parte, dobbiamo lasciar andare. Esiste un modo per convincerci dell’utilità e della bellezza di questa evoluzione culturale: sperimentiamola e raccogliamo gli esiti. L’essere umano modifica i comportamenti con atti di progressiva consapevolezza, cioè attraverso la rilettura delle esperienze vissute.

Sul piano logico, è evidente che se siamo “con” le persone e non “sulle” persone, ci saranno maggiori opportunità di benessere per tutti e per le Organizzazioni. I nuovi manager saranno quelli che guarderanno alla comunità, espressione dell’io-noi.

Quanti corsi di formazione occorrerà fare per arrivare a conquistare questa evoluzione? Forse tanti, forse nessuno.

Il tema centrale è, a mio avviso e anzitutto, scegliere!

Scegliere chi voglio essere e quali contesti desidero generare.

L’essere umano è dotato di tutte le risorse per modificare il proprio pensiero e il proprio comportamento, ma, in verità, ciò che più conta, è che siamo dotati di una coscienza capace di contenere l’idea di bene: spostare lo sguardo da ciò che posso avere per me, a ciò che posso essere e dare.

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